3 個管理情境：找出落差、練習回饋對話，再挑戰有時間壓力的管理決策。手機可直接操作；「上一關／下一關」不依賴程式執行。
主管：「請整理第三季的業績，下週一經營會議要用。」
部屬：花兩天整理營收、成長率與圖表。
點選一個選項展開解析；也可以比較其他選項。
主管指出：「這份報告缺少原因分析。」
部屬回應：「我已經很努力了。你是不是覺得我什麼都做不好？」
先選一個說法，點開就能看到回饋。
這一關是兩階段決策練習。每一題都是單選，點選後立即出現該選項的管理解析；不要求猜到唯一正解。
三天前，你交辦一位資深部屬準備營運分析報告，供明天下午的經營會議使用。
交辦時，你已明確說明報告目的、品質標準，提供過去的優秀範例，也請部屬用自己的話確認理解。
今天上午，你收到部屬提交的報告：數據完整，卻缺乏關鍵分析與具體建議。
部屬說：「我知道需要提出建議，但我不確定自己的判斷對不對，所以先把資料整理好。」
距離經營會議只剩一天多的時間。身為主管，你會如何處理？
先選擇當下的第一個行動。（單選）
已經知道主要是信心問題；請選擇下一步。（單選）
假設檢核時，關鍵分析仍不夠成熟，而會議只剩三小時。你會接手哪些部分？哪些仍由部屬負責？
第一步不是直接接管，也不是堅持不介入，而是快速診斷問題。知道原因後，再依剩餘時間、工作風險、部屬能力及授權程度，調整支持與介入。
即使交辦已經清楚，也不保證成果一定合格。成果不足可能是能力、信心、資訊與權責問題；它們需要不同管理做法。
這一題故意不以固定分數衡量。管理的關鍵在於說明自己的判斷依據與取捨，而不是只猜選項。
我會問：「你是還不知道怎麼分析，還是其實有想法，只是不確定判斷是否站得住腳？」先區分能力不足、信心不足、資訊缺口，以及權責不明，才有辦法對症下藥。
請他提出兩項重要變化、可能原因、支持證據，以及可行的管理建議。主管可以挑戰假設、補充觀點，但不要一開始就把自己的結論交出去。
例如先確認分析架構與證據，再在約定時間看修正版。若距離會議只剩三小時、關鍵結論仍有重大缺口，我會直接介入最重要的判斷，與部屬共同完成必要段落；同時明確區分「已被驗證的事實」與「尚待確認的假設」。
必要時主管可以接手高風險部分，這不等於放棄授權。重點在於釐清誰負責哪個部分、為什麼介入，以及部屬能從這次工作學到什麼。
重新檢討任務拆解、分析能力、資源與中途檢核點。如果相同缺口反覆發生，即使目標已對齊，也要正視能力發展或績效管理，而不只是反覆調整溝通話術。